疯狂的石头之后疯狂的租车
疯狂的石头之后疯狂的租车
疯狂的石头之后疯狂的租车
这一轮租车业之战谁会赢？12亿元投资，神州租车被绑到了联想控股的大船上。创始人陆正耀成了小股东。他早年做汽车服务，做UAA失败了，同时期的易车网、联拓等都已经上市。这次，陆正耀赌上了租车，成了小股东的他能成功吗
这个精心的安排有特殊的含义。2010年，联想控股投资12亿元，旗下又迎来了一位新成员：神州租车。
此时，台下灯光黯淡，一个身材高大、略有发福的中年人坐在会场中间，看不清脸上的表情。他就是神州租车创始人、董事长陆正耀。
4年前，联想投资主动找上门要投资他创办的UAA(联合汽车俱乐部)。3年前，他在UAA基础上创办的神州租车也得到了联想投资真金白银的支 持。2年前，神州租车遭遇危机，联想投资借了上千万美元帮他渡过难关。1年前，联想控股想控股神州租车，他顾虑重重。现在，他终于成为联想控股大家庭的一 分子了，但神州租车的未来已不能由他完全掌控了。
这应该是陆正耀第一次参加联想控股大家庭的春节联欢会。在热闹的气氛中，他在想些什么？是在思考联想控股跟其签订的对赌协议，还是正在为如何提高上万辆车的出租率而烦恼？
他已经是汽车业的老兵了。UAA没做起来，神州租车如今赶上了机会，为了成功，他出让了自己的控股权。
这一次，他能成吗？
2005年，做汽车服务有两种方式，携程模式和互联网模式，陆正耀用携程模式做UAA没有成功，易车网用互联网方式做成功了。
陆正耀的第二次创业是在中国汽车业热火朝天的年代发生的。
“中国的汽车市场2002年开始爆发，2003年大家疯狂买车。”2011年1月，在新创办的译言网办公室，当时的爱卡动力网创始人之一陈昊芝 回忆说。市场的爆发吸引了一大批创业者以互联网媒体模式切入汽车产业链，被称为“汽车.com”，代表公司有中国汽车网、易车网、爱卡动力网等，主营收入 都来自汽车厂家和4S店提供的广告、活动推广费用。
2005年3月，时年35岁，拥有加拿大绿卡的中关村小老板、福建屏南人陆正耀打算将他十分看好的美国AAA公司模式引入中国，成立了UAA(联合汽车俱乐部)。公司主要提供汽车救援、汽车维修和汽车保险服务。
陆正耀决心进入这个行业，源于他在海外的经历。有一次，移民加拿大的他在高速路上汽车抛锚了，一个电话打过去，美国AAA公司很快派来了救援车 辆。AAA公司无微不至的服务让陆正耀惊讶不已，喜欢车，又喜欢“琢磨事”的他仔细研究了AAA公司的模式，并考虑将其引入中国，打通整个汽车产业链。
不过，在中国做救援服务注定没有前途：汽车厂家支持4S店在城市内5公里半径，城市间100公里半径建立网点，车主在100～200公里范围总能看到自己驾驶车辆品牌的4S店，而4S店同时提供救援服务，大陆救援久而久之成为4S店的附庸。
陆正耀研究过携程，他找了一条自认为聪明的轻资产道路：学习携程，后端将救援网点、4S店等汽车后服务实体资源整合起来，前端发展大量会员，收 会员费。最重要的是让会员通过UAA订购相关服务，UAA获取不菲佣金收入。可惜，学携程模式必然要放弃会员收费的打算，只有这样才能快速发展会员，后面 提取佣金的商业模式才能成立。
UAA2005年8月开业后，在市场拼命砸广告、用人海战术吸引会员。“他们那时候比较猛，在北京就花了几千万元。”陈昊芝对此印象深刻。 2006年7月，UAA接受了联想投资、美国CCAS公司、美国KPCB基金800万美元的投资，继续“烧钱”抢市场，但会员收费始终收不上来。
2006年，UAA曾一度跟携程合作，希望获取在线商务合作收入，这块收入也没做起来，可以忽略不计。最终，UAA收入的90%以上来自车险佣金，这下更麻烦了。
这意味着UAA把命门系在一个4S店和保险公司都希望牢牢掌控的“不赚钱”的车险业务上，根本无法做大。到2007年，保险公司出台新政策，必须先交钱再出保单，保险中介机构更没有存在的价值了。“UAA现在销声匿迹了。”陈昊芝说。
挑战汽车后服务市场原有势力的CAA和UAA都失败了，而跟这些势力形成有效互补的互联网媒体模式汽车后服务公司却活得相当滋润。
以成立于2000年的易车网为例，它和其他的“汽车.com”公司如爱卡动力网、汽车之家一样，刚开始也想做成类似AAA公司的模式，但后来都 将主攻方向转向媒体化方向，这正好可以帮助4S店和汽车厂家激活用户购买，得到这两股势力的青睐，广告费和活动推广费用纷至沓来。因此易车网在2006年 3月接受联想投资等140万美元投资后，又陆续融了4轮钱，2009年营收30亿元，净利润4500万元。2010年11月易车网成功在美国纽交所上市， 融资1.17亿美元，这是同时负责UAA项目的刘二海投资的最早上市的汽车类项目。
2007年，UAA会员数已经超过200万，但做汽车服务赚不到钱，陆正耀和刘二海每天都要面对一个问题，那就是如何原因很简单，汽车维修保养虽是公认最肥的一块市场，但也是汽车服务市场原有势力盘踞最深的市场。国内的4S店大部分由原国营汽修厂转制而来，因 此汽车深度修理一般在4S店完成，而汽车普通的修理保养，大部分由德尔福、美其林等汽车零部件厂家自己开的快修连锁机构满足。这些机构依托于母公司的核心 产品，容易切入市场，像UAA这种没有任何厂家资源背景的企业想要进入汽车维修保养市场几乎没有成功的可能。
租车在当时似乎是陆正耀的最佳选择，前面已经有探路者：2006年在深圳创办的至尊租车当年12月就获得了海纳亚洲500万美元的投资，迅速买 车扩大网点规模。客观条件也已具备，高速公路网已上规模，信用卡和二代身份证开始普及，意味着身份认证和支付已无障碍，车价经过连续几年的跳水后基本稳 定，成本可控，消费者购车理念也从炫耀、占有变得更为理性。之前，办租车公司一定要有出租车公司牌照，2006年后，国家把这条政策放开了。也正是在这一 年，主做带驾业务的上海一嗨租车也成立了，在中国支撑了4年的赫兹租车遭遇滑铁卢，宣布与安华集团终止合作。赫兹租车有70多年的历史，在全球有七八千个 门店，是全球最大的租车公司。
一嗨租车刚开始做的是带驾业务，整合地方小租车公司车辆，轻资产运作，但是存在政策风险。其他全国各地数千家大大小小的租车公司，大都散乱，且做的大部分是带驾业务和长租业务，陆正耀最后决定走至尊租车的路线，用自有车辆，面向个人用户。
“因为UAA有好多的会员，可以对会员做广告，也可以让租车用户成为汽车俱乐部的会员。”陆正耀于2007年8月启动了神州租车的项目，当时神州租车挂在UAA旗下，但和UAA是两套班子各自独立运作。
所以刘二海不认为UAA是一个失败的项目，“UAA是转型到神州租车了，你知道卓越网原来是做什么的？搞下载的。360原来做什么的？社区搜索。”他觉得转型是很正常的事情。
关于至尊和神州，还有一段八卦。据至尊老总何伟军说，2007年，至尊租车为扩大规模，找风投融资，某投资机构很积极地跟何接洽，何为表示诚 意，将至尊租车的前后台全部开放，但到2007年11月快要签合同之时，该投资机构却以至尊租车要价太高为由放弃了投资。让何伟军气愤的是，很快该投资机 构高调地出现在了神州租车第一轮投资者名单里。
在国外，汽车金融政策非常完善，租车公司先给汽车厂家支付20%或者更少的首付款，剩下的可以在收到客户租金后按月返还，或者干脆汽车厂家将车租给租车公司使用，租车公司按月还车款，租期到后，汽车被厂家直接收回，检修后卖到二手车市场。
而在中国，汽车金融是被禁止的。成立之初，神州租车也曾跟上海通用、武汉雪铁龙等汽车大厂谈过，但它们都不敢做。“他们不愿意为了神州租车的小单子冒被金融监管部门查处的风险。”神州租车前副总魏东说。第一批车买下来，神州租车花掉了几千万元的启动资金。
陆正耀和刘二海启动神州租车项目前已充分考虑到这是一个非常烧钱的业务，因此很早就跟投资机构洽谈股权融资，甚至跟融资租赁公司也谈过。
2008年中，陆正耀跟华兴资本合作，希望做新一轮融资。华兴资本合伙人杜永波是该融资项目负责人，那时候神州租车的办公室还在北京CBD中心区国贸对面的中环世贸中心D座，而华兴资本办公楼在C座。
一开始有几家投资机构跟得比较紧，但他们顾虑北京租车是资金密集、重资产的模式，如果投资金额不高，很容易被一轮轮的后续融资稀释掉股权，如果想不被稀释，则像填无底洞，永远也填不满。
更不幸的是，全球金融危机一来，各大投资机构纷纷捂紧钱袋，陆正耀迅速融资的想法成为“浮云”。
摆好架势，“弹药没了”，一切问题接踵而来：神州租车车队规模短期内达不到3000辆以上，规模经济效应难发挥，赢利难实现；因为经济危机，没有资金，之前的市场规划完全被打乱；大幅裁员，加上高管团队离开，人心涣散。
据刘二海提供的数据，2008年和2009年北京租车只有不到1000万元的营收，如此推算下来，神州租车平均每辆车每年只有1万元的收入，出租率应该相当低。《创业家》记者粗算了一下，如果以每辆车300元/天的租价计算，神州租车出租率不到10%。
没有“新鲜血液”，“自我造血”功能不强，神州租车开始大刀阔斧地优化成本结构。此间，杜永波有一次跟陆正耀聊天，问陆，你们的办公室租期到了租金会涨吧？没过多久陆给杜永波打电话，说已搬到望京了。新办公室比原来小一半，而员工数也从750人裁到400人。
魏东回忆，当时为让神州租车尽快降低成本，实现正向现金流，尽管有的做法会伤害客户和公司运营团队，陆正耀还是坚持做了。魏东不同意陆的做法，选择了离开，出任华夏老龄产业基金会常务副总。
除了魏东外，神州租车还走了很多高管，王志坚就是其中一位，离开后在上海成立了世友租车，投资方是某地产商，投资金额近亿元。
“有的是公司辞掉的，陆正耀觉得同样的位置上有更好的人。还有一些是因为理念不同，在公司比较困难的时候，有些人可能会有一些不同的想法。”刘二海说。
陆正耀坚信租车业务在中国是有前途的，因此裁掉的多为非骨干力量，大部分骨干力量还是保留了下来。他曾对杜永波说，天津租车业务的关键是人，培养这些人不容易，如果把这批“骨头”剁掉，公司就伤筋动骨了，市场一旦好转，再培养一批人可没那么容易。
搬办公室、裁员等节流手段貌似让神州租车实现了正向的现金流。但据《创业家》推算，这应该是账面的，如果将车的折旧(行业算法，汽车第一年折 15%，第二年折25%，第三年折35%)算进去，恐怕亏损面还是很大。为了让神州租车能“熬下去”，联想投资在金融危机期间还提供了1000万美元的过 桥资金，正是这1000万美元让神州租车勉强保住市场第一的位置，熬到联想控股入主。
而原来明显弱势、偏安上海一隅的一嗨租车非但在2008年拿到启明创投500万美元的过桥资金，还在2009年7月拿到第二笔2000万美元的 投资后，迎头赶上，超过至尊租车成为行业第二，而2006年还排名第一的至尊租车只因在融资上不“给力”——4年只融了500万美元，现在已被神州租车和 一嗨租车甩在了后面。
